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前阿里政委10年总结:如何打造可落地的绩效管理体系?


现今,各行业都面临较为复杂的局面。在这个不确定性的时代,行业红利正在消失,拼组织红利的时候到了。

微软CEO 纳德拉:"每一个人,每一个组织乃至每一个社会,在到达某一点时,都应点击刷新,重新注入活力、重新激发生命力、重新组织并重新思考自己存在的意义"。尤其在充满意外的2020年,有效地应用绩效管理显得尤为重要。

探迹铁军在短短一年的时间从100人的团队发展到500多人的团队,计划今年会发展到近2000人,探迹打造的是一支狼性的销售铁军,虽然可以有很多种管理和激励的方法,但想要长久地维持整个团队的士气,让团队有能力不断面对来自市场和客户的挑战,最有效的还是绩效管理。

本期分享嘉宾是探迹现任HRBP专家,前阿里巴巴政委梁小红,为我们复盘了如何从0-1搭建绩效管理体系,以及如何通过“六个盒子”做日常团队管理,让考核符合员工的日常工作情况!

1.企业绩效管理背后的逻辑

成功的绩效管理看似简单,要真正落地出成效并不容易。即使如此,人力资源管理者也要重视企业绩效管理。毕竟,它直接影响了企业的的营收和未来持续性表现。

1、企业面临绩效管理的挑战有哪些?

(1)60%的企业,难以确定绩效考核指标及具体指标。值得一提的是,很多公司甚至难以区分组织绩效与个人绩效。比如,从战略层-组织功能-绩效落地,系列过程中缺失了诸多环节,最后导致了组织绩效与战略、核心职能、组织流程均无关,纯粹为个人绩效的现象。

(2)30%的企业, 绩效管理与实际作用脱节。例如,薪酬结构、培养机会、晋升机会等。

(3)10%的企业,缺乏合适的绩效管理工具或者管理系统。

在探迹,绩效考核的结果会被及时运用到各项流程中,包括薪酬和福利、培养和发展、晋升提拔、人才盘点等。

只有这样,组织才能帮助员工集中精力、主动完成公司所要求的各项绩效任务。其中有三个主要运用:

1.工资调薪和奖金分配

在组织整体调薪和奖金预算固定的前提下,有人拿得多,势必有人拿得少。正常来讲,每年年终,绩效最好的员工可以拿到最大幅度的调薪和奖金。管理者通过这种差异化的分配方式,完成对绩效结果奖优罚劣的目的。

2.晋升提拔

如果绩效平平的员工在组织内依然能够得到提拔,这传达给其他员工的信号就是“绩效在走过场”。探迹在业务不断发展的路上,组织持续升级,也给许多年轻领导者创新发展的机会,不仅是需要看见相关业务团队和个人的发展成长,更希望看到探迹人通过各自的努力,把我们业务团队打造的更加公平,开放,协同,分享,成为一支有情有义的探迹铁军。

3.个人绩效激励

针对个人的绩效激励,企业通常会根据完成情况分成不同档,设置不同的奖励系数。比如探迹就采取了271的分布,20%优秀,70%良好,10%差,对于连续在10%这一档的员工就被被淘汰。在绩效考核的运用中,非常关键的一点是,要把丑话说在前面。事前沟通叫激励,事后沟通叫回报,对员工的感受是非常不一样的。

2、绩效管理=绩效考核?

绩效管理=绩效考核?人力资源管理者都应清晰认知:绩效考核不等同于绩效管理,它只是绩效管理的一个环节。

① 绩效管理:各级管理者和员工为达到组织目标,共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程。绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。 绩效管理者扮演“教练”的角色,通过与员工持续的沟通、指导、帮助、支持员工完成工作任务。因此,绩效管理的特点:

1)绩效管理强调组织目标、个人目标的一致性;

2)强调组织和个人同步成长、共同提高,形成“多赢”局面;

3)在绩效管理的各环节都要管理者、员工共同参与赋能,体现了“以人为本”的思想。

② 绩效考核:企业绩效管理中的一个环节,在既定的战略目标下,运用特定的标准和指标,对员工的工作行为及取得的工作业绩进行评估,并运用评估的结果对员工将来的工作行为、工作业绩产生正面引导的过程和方法。

3、绩效考核的维度有哪些?

绩效考核作为绩效管理其中一个环节,考核的维度需要结合公司的战略目标和业务的实际情况。在探迹给销售设计绩效的时候就会考虑三个维度:销售人员必须要拿结果来说话,在销售的世界里,不认可“没有功劳也有苦劳”,如果结果不好,可以给你的苦劳以掌声,但是没有鲜花和奖金。所以,在探迹,绩效考核80%是跟业绩挂钩,业绩固然很重要,但是必须也要看过程,所以我们会设定过程指标,比如说每日要上门拜访4家有效客户,占比15%。最后是价值观的考核,跨部门的合作,看员工的价值观和对公司文化的贯彻、理解程度。否则唯结果论、只以业绩为导向,不考虑团队、客户利益的人最终会毁掉你的团队,这部分占比5%。

4、绩效面谈考验员工还是老板?

答案是老板。如果老板平时不太关注员工,根本不知道他的任何行为,那面谈的时候,大概率会产生意见不一致的情况。这时候你根本解决不了,员工会“掀桌子”,不理会你。所以探迹,最后的绩效考核分数,一定要员工确认,否则考核流程就没有办法走下去。上级搞不定下级,下级就是不确认,最后整个部门没有分数,这就是在倒逼管理者把绩效管理做在前面,而不是只在考核的时候。

5、绩效管理是只做一次么?

答案是不能只做一次,而是每个季度循环往复做,才有可能变成一个螺旋上升、持续发展的制度。到了年底,你还要复盘整个公司的全年度绩效考核,从各个事业部开始,再回到整个公司年初的目标,进行对照,这才是一个完整的循环。

6、什么样是好的绩效管理呢?

好的考核是真正符合员工的日常工作情况!好的绩效管理很简单,就是日常管理。

接下来,一起来看看探迹在日常工作中如何通过“六个盒子”,找到组织绩效管理中存在的问题,以及如何运营“六个盒子”做团队的管理。

2.六个盒子的价值

六个盒子,也叫韦斯伯德六盒模型,是由美国组织动力学教授韦斯伯德,在1976年基于组的经验和实践总结提炼而成的。具体来说,六个盒子对应组织的六个维度,包括使命/目标、结构/组织、关系/流程、回报/激励、支持/帮助、领导/管理,而组织诊断也正是基于这六个维度出发的。

一个组织如果出现问题,原因通常不止一个,而且相互关联,所以必须从不同的视角切入,才能看清楚问题的本质所在,从而发现每个关联部分的内在关系。它相当于一面镜子,帮助我们去看到组织所存在的问题,透视组织的状况。此外,六个盒子从盘点现状入手,还能帮助我们打开未来的可能性,搭建起现实与未来的桥梁。那么,六个盒子中的每一个维度到底包含哪些内容?我们又该如何使用这项工具呢?接下来就让我们逐一了解。

3.盒子一:使命与目标

使命与目标是组织的起点,没有这两者,就没有组织。在这个盒子,我们要回答的核心问题是:我们为谁提供什么样的产品或服务?这个问题看似简单,要说清楚其实并不容易。首先,客户是谁?如果你的回答是,客户是所有人,那就等于没有客户。所以,客户是谁,提供什么样独特的产品或服务,这是首先要解决的问题,这也是目标的前提。也许你会说,我们有目标,KPI就是我们的目标,但是,有目标不等于有一个好目标。目标分好坏吗?当然,好目标可以帮助我们指引方向、明确进展、激发个人愿景和团队斗志。

不好的目标是什么?定了和没定差不多,甚至比没定还糟糕。比如目标不清晰、不具体、与个人关联不高、超出团队能力太多,甚至大家根本看不懂目标或者理解不一致。听起来很不可思议,但实际上我们在组织中或多或少都会遇到类似的问题。那么,什么叫好目标呢?有这三个标准:清晰、一致、兴奋。

1.清晰。大家所熟知的SMART原则,能够很方便的评估目标是否清晰。

S代表具体、M代表可衡量、A代表可达成、R代表与团队有关联、T代表时间约束,满足了SMART,这个目标才算清晰。这时候你可能会说,我的工作很难量化,是不是就没办法满足清晰的标准?这里需要给大家理清“可衡量”,我们定目标的时候,不但可以用数字量化,也可以通过关键结果、关键事件来做到目标的可衡量。

2.一致。一致指的是管理者和下面团队,对于目标的理解是不是一致。在制定绩效目标时,除了要制定公司目标,还要把目标拆解到各个部门。这个过程中,企业要做到两个维度:一是上级为下属制定目标,二是要让员工为自己制定目标。因为组织的引擎是双向的,如果你只是把一个目标丢给员工,而不是他自己自发想要达成的时候,最后绩效会很难落地。

所以,绩效目标要自上而下制定,自下而上融合,最后达成一个共识。

3.兴奋。这是最难的一条标准,我们问过很多人,你们团队的目标会让你兴奋起来有干劲吗?很遗憾,大多数做不到。

但是,如果我们能让员工对目标有兴奋感,这比发多少奖金更管用,因为兴奋的根源是对目标的认同,这和因为物质激励所带来的内在能量完全不一样。好的目标应该是踮起脚能够够得着,不能太轻松,也不能遥不可及,如果目标定的太高,员工总是达不到,这样的目标最后起不到任何的作用。

一个组织,只有当目标清晰、一致了,前进的方向才不会跑偏;只有目标使我们兴奋了,我们才会为了这个目标激发出我们的潜能。这就是为什么说绩效管理是每个员工底层的引擎,因为你不点燃这一层,不跟员工的个人利益息息相关,你的组织引擎是点不起来的。在探迹,每当冲刺月份,都是灯火通明,在12月31日当天,全体探迹员工上下同欲,为达到公司的目标团结一致。一旦有团队因为欠一个订单达到目标,大家会从输出商机,到销售转化,产品演示,齐心协力协助他们拿下最后一个客户。

4.盒子二:组织与结构

这个盒子的关键就是判断我们现在的组织方式和组织效能,是否可以支持业务的成功。一般我们有三种不同类型的组织结构:

1.按照职能划分。比如我们按照产品、设计、研发、测试等方式划分部门,就是典型的职能式组织。

在这个类型的组织下,我们可以去优化、提升组织内的效率,并给予团队成员在专业深度上的成长空间。但最大的问题是,如果在分工和流程中有模糊的地方,部门之间的协作效率会不好。

2.按照业务线划分。很多追求速度的公司会选择这种组织结构,也就是在一条业务线中,我们把所有的职能都配齐,只要给我结果就好。这种模式的优缺点也很明显,优点是容易拿结果,但内部资源肯定要留出冗余,并且业务线的专业人员也不像第一种可以在专业通道深耕细作。

3.前后台,或者叫中台。这是近几年比较流行的模式,像探迹就是小前台与大中台配合,可以兼顾灵活度与专业度,但在现实中,我们始终要关注中台能力与业务成熟度的问题,如果前中台能力不匹配,那么两边都会比较痛苦。

绩效管理要想有效落地,必须要有组织保障。也就是在目标执行的过程中,你要每天、每周、每月,分别用各种机制去改进和辅导,持续追踪。业务老大得一直盯着目标,持续跟踪,而HRBP要跟着业务老大一起追踪人的发展和变化。业务老大追踪业务,HRBP追踪人,互相打配合。这是一种双向的组织保障。

在探迹,每周星期一是管理例会时间,公司管理层 ,中台同学, 市场同学,HR同学都会派代表参加,做到数据通晒,让大家了解最新的业绩进度和招聘进度。每月例会,邀请几个业绩好的经理做分享,有关销售管理制度或政策的更新都会在这个例会上同步。每个季度也有季度复盘会,要求员工经理准备PPT, 包括业绩达成情况,团队建设情况,做得好的点是什么,没有做好的点有哪些,通过及时复盘,及时调整方向。

5. 盒子三:关系与流程

盒子三的关键在于流程是否顺畅,只有顺畅的流程,才能让大家的能力顺利导出到目标上。

和平常的业务流程不同的是,在六个盒子中,流程其实是业务的价值链,它必须从获取客户需求的节点开始,到团队的产品或者服务交付出来结束,把中间的内部所有节点和产出写出来,其中包括需求、研发、生产、市场、销售、客服等环节。

当这些环节清楚之后,我们就可以评估每一个节点的重要性,以及当下内外部协作的顺畅程度。以此判断是否需要调整组织,增减相应的职能或者能力。当我们看到很糟的表象时,我们通常都会去仔细分析流程设计是不是有冲突、不明确的地方,通过梳理流程,理顺内外部协助的顺畅程度。

在探迹,我们会定期开高效流程的会,检查是否有给客户带来不方便的环节,比如因为开发票的环节不顺,客户无法及时收到发票,我们及时发现并做了优化,客户满意度提高了。

6.盒子四:激励与回报

回报指的是你应该得到的东西,而激励指的是额外得到的部分。在盒子四里面关注更多的是激励,激励包括正向激励和负向激励,都是为了激发员工正向的行为。一个完整的激励体系,会从物质和精神两个层面进行激励。针对不同的群体,我们要知道他们关注的点是什么,从而拿出一种有效的激励手段。因此在盒子四的时候,我们要关注激励是否激发了正向的行为,并且能否持续的激发正向行为。所以在盒子四,我们会关注两个诊断标准,一个是激励是否清晰,每个相关人都了解激励的条件和内容;

第二是激励的有效性,简单说就是激励的内容是否能激发大家努力,就是没有钱发奖金的时候是不是就不做激励了?很多HR伙伴都要常年和财务做斗争,要更大的薪酬包出来,但是我们其实有更多选择。 激励手段我们会分成几类:物质的、精神的,比如奖金和荣誉感 ;正向与负向的,比如晋升和开除;短期和长期的,比如月度奖金和期权激励;临时和体系化的,比如随口表扬和绩效体系;针对不同人群的,比如个人,管理者和团队的不同层次的激励。详情请回顾文章:

这几企业的激励制度被外界争相学习,它到底有什么魔力?只有把我们的思路打开,全面思考这个问题,才能在发钱之外,找到更多、更有效的激励方式。

7.盒子五:帮助与支持

盒子五是帮助与支持,关键点在于我们如何能很好的对组织成员赋能。它关注的是我们能否帮助到人以及业务,我们已经搭建好的赋能体系是否在真正的发挥作用。在帮助员工提升绩效这件事上,员工的直接上级具有第一位的责任。

管理者不应该每次都等到绩效考核的时候,才关心员工的绩效。而是应该把绩效辅导融入到日常工作中,随时发现问题,随时帮助员工提出对策。在这个过程中,HR的责任,就是为管理者提供培训,帮助他们掌握必要的辅导技术,成为教练。什么是教练?就是帮助员工更清晰认识自己,激发出他的潜能和上进心,从而帮助员工自发地提升工作绩效。

要审视这个盒子的状态是否良好,我们需要考虑,哪些机制或机制的哪些方面有助于成员完成组织目标?哪些机制起到了反作用?这些机制是怎么被破坏的?是否所有工作都需要激励?组织正式的奖惩跟成员期待的奖惩之间有何不同?

具体讲就是我们在前面四个盒子的诊断中,会发觉我们这里有问题、那里也有问题,从目标到结构、从流程到激励,很多地方都会有不足有欠缺。我们目标一致性有问题,那我们有没有目标同步、传递的方式;我们人员能力不足,我们有没有培训带教的机制?我们协同不好,有没有项目管理和信息互通的工具;我们激励不给力,有没有团建活动软性的来提升大家的兴奋度。比如,探迹销售每日会在群里汇报每日目标,当天下午6点汇报完成情况,如果没有达成,写清楚什么原因没有达成,从而能发现问题,即时调整。

8.盒子六:领导与管理

盒子六是组织改善中最重要的一点,也就是说任何一个组织想要做出改变,一定是从管理者的变化开始的。任何一个组织都不可能是完美的,而管理者就是要让这个不完美的组织持续稳健的向前走的关键。需要注意的是,这个盒子指的不是一个人,而是领导团队。他们要做的就是不断的调整六个盒子,使团队的成员相互协调,发现组织中的问题,从而进行调节,以更好的实现我们的目标。

在探迹,会有一些虚拟组织的存在,每个部门都有员工参与进来,尽管不是本职工作,但对提升个人能力有帮助的,比如说一场市场活动,是跨部门协助完成的,有市场部同学负责组织活动,有销售同学负责邀约客户,有运营同学负责协助现场布置等,通过跨部门合作,打破“部门墙”。

9.通过“六个盒子”做组织诊断

我们回到开头复盘会的场景,当你发现企业存在问题时,你完全可以在一对一沟通的时候,运用“六个盒子”,通过提问的方式了解组织的状况。这里的关键是提问技巧。要想了解员工的真实想法,我们要问一些不让员工为难的问题。如果你不知道怎么问,可以参考下面这些问题:

盒子一:使命与目标。我们团队的目标是什么?为什么是这个目标?这个目标是如何确定的?目标中最核心的指标是什么?为什么?

盒子二:组织与结构。你们是怎么开周会和月会的?团队里的信息是如何共享的?当出现问题时,是如何解决的?我们的组织结构如何?我们的组织能够支持我们当前的业务吗?这样的结构在什么时候最容易出现问题?出现过哪些问题?

盒子三:关系与流程。我们的客户和利益相关方是谁?客户对我们的流程满意吗?出现过什么问题?基于此,我们的关键环节是什么?我们团队重要的合作关系(内部、外部)有哪些?这些合作关系现状如何?

盒子四:激励与回报。你认为你会因为做了什么而被奖励或惩罚,或是因为没做什么而被奖励或惩罚?我们的奖励与目标的关系是怎样的?是否有其他激励员工的工作是我们没有做的?你对管理者的感受如何?

盒子五:帮助与支持。哪些机制被用来监督工作?效果如何?预算与风险控制起作用了吗?对于一些未曾预料到的事件,不管大小,它们是如何被处理的?

盒子六:领导与管理。我们的业务领导组成一个团队了吗?面向五个盒子,我们做得如何?我们习惯关注什么?习惯忽略什么?

以上就是由前阿里政委结合探迹实践经验,总结出来的有关如何搭建绩效管理体系以及如何把“六个盒子”应用到日常团队管理的落地干货,旨在为你提供可落地的绩效管理方案。

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